如何打赢一场商业战争?小米联合创始人刘德 你得先了解它的本质 想象未来

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发布人: | 发布时间:2017-05-19,星期五 / 浏览次数: / 0个评论

做产品,要首先关注产品的什么维度?对于这个问题,小米科技联合创始人刘德的回答是:要先认清每个产品所在的行业本质。

刘德曾亲历小米移动电源、小米插线板和小米净化器这三场商业战争。他这样总结他的收获:“只有当你了解了这个生意的本质之后,才能把握住节奏。只有当你对产品定义清楚了,你才会发现,你的思考方式和策略会因此变得完全不一样。”

文|刘德(小米科技联合创始人、副总裁、小米生态链负责人)

本文根据5月13日刘德老师在混沌研习社的课程内容整理而成,有删减,本文内容仅为全部内容的七分之一。

对任何一个领域的产品而言,如何认定它的本质,这个问题非常重要。

我们做任何行业,任何产业,都要把这个行业的本质看清楚。只有当你了解了这个生意的本质之后,才能把握住节奏。只有当你对产品定义清楚了,你才会发现,你的思考方式和策略会因此变得完全不一样。

我们在做移动电源、插线板和净化器这三款产品的时候,就是按照这样的逻辑去找到我们的打法。

尾货生意

要掌握一个生意的节奏,你首先需要认清它的生意本质。这是我们做小米移动电源的时候得到的收获。

大概在2011年、2012年,我们当时想做移动电源,就组了一个小分队去做这件事。最后做出来的产品,成本大概100多块,我们卖200多块。

一年下来,我们大概卖了两万多只移动电源。我说算了不要干了,因为我们还没有弄懂移动电源到底是什么生意。

2013年年初,深圳有个兄弟来找我,说他有便宜的移动电源,问我能不能卖。我说移动电源山寨电芯是很危险的。他说电芯是苹果的尾货,很安全。我这才知道,移动电源生意的本质是尾货生意。

看到这一点,我们还不能干,为什么呢?

因为小米的产品逻辑是单品海量,一个产品通吃。但是当时苹果这种型号的电芯数量不足,不符合我们单品海量的逻辑。

不过,商业社会是一个信号学的世界,任何一个商业信息背后都有它的信号。2013年4月份,联想发了一个通告,说联想已经是全球最大的笔记本供应商了。这背后有两个信号:

第一个信号,是说全世界人民都不做笔记本了,所以联想最大。

第二个信号,是说笔记本里面的标准电芯一定会出现全球的尾货,那个时候平板的销量很大,而笔记本的销量在下降。

我们捕捉到了这个信息,就是全球18650标准电芯可能有全球的尾货出现。这时候,移动电源就很适合我们干了。所以我们马上投了一家小公司,它原来是给日本做手机ODM的。我们跟他讲不要再做ODM手机了,全力转做移动电源。(注:ODM,Original Design Manufactuce,原始设计制造商。客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思,ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。

那一年12月份的一个晚上,我们推出了69元的小米移动电源,那是全球移动电源产业的不眠之夜。我们用一年的时间,占据了中国移动电源市场40%的规模,每年需要采购全球1/7的18650标准电芯。

我们从这个产品上学到一点,就是你进入任何一个行业,都要把这个行业本质看清楚。只有当你看清楚了,你才能够去捕捉机会,然后利用这种机会。

蚂蚁市场

我再讲一个例子,就是小米插线板。做插线板这个领域,我开始思考一个逻辑,这个逻辑叫蚂蚁市场。

什么是蚂蚁市场呢?

在美国,有很多产业是这样的:四五家巨头垄断了这个市场的80%,向80%的大众国民用户提供价格合理的产品。除此之外,还有20%的细分市场。这是一个成熟的市场状态的表现。

但是中国这个国家太特殊了。过去30年里,我们的市场经济不是一个常态发展的过程,所以很多领域都出现了蚂蚁市场,并且这些领域里没有巨头。这就是蚂蚁市场。

插线板是其中一个蚂蚁市场。在中国的插线板市场里面,“公牛”是最大的,占30%。排第二名的叫“突破电气”,占3%不到。第三名统计不出来了,市场被所有的小厂子瓜分掉了。

这之后,我们又发现,传统的插线板得不到重视,被放在桌子底下,很不方便。有人说插线板放在桌子上多好,方便,而且我们需要USB插口。所以插线板这个市场:第一,有需求;第二,这是蚂蚁市场。

我们找到了这个市场的第二名,北京的“突破电气”,跟这家公司一起做一款插线板产品,重新定义这个市场。

我们当时是怎么定义这个产品的?

第一,是外观一定要做到美轮美奂,让人们愿意把它放在桌子上。

第二,我们看到的插线板都又大又蠢,所以我们一定要把插线板做到最小体积。

第三,我们要从内部结构上完全改革传统插线板的状态。

第四,很有趣的一点,就是你看所有的插线板,因为它是塑料做的,侧面看着有斜度。我们要把斜度做到尽可能小。

你们今天到超市去看一看,到处都可以看到类似的产品了。

这个产品最大的意义,是提高了产业竞争力。

战略物资

做每一个产品,打每一仗,你都要对这场战争有本质上的认识。

只有当你把产品定义清楚之后,你才会发现,你的思考方式和策略会因此变得完全不一样。你才会知道,要按什么逻辑去备货,按什么逻辑去做这款产品。

对于小米净化器,我们给它起了个新名字,叫战略物资。为什么我们叫它战略物资呢?

因为在北京这种雾霾的情况下,净化器的属性完全转变了。它不再是普通的民用商品,而是跟地震以后的帐篷、核战争以后的面具有了同一个属性,所以我们管它叫战略物资。

我们是怎么把小米净化器做出来的呢?这里有一个故事。

2013年初、2014年底的时候,小米生态链刚开始干,需要样板工程。以当时那种雾霾的状态,我认为净化器这款产品有可能做出样板来。

我们就开始到处去看公司。我们想把产品定义到准专业级这一层,跟Blueair在一个水准上。最后我们选择了跟创业级的团队合作。

净化器这个产品有时间轴。如果在每年的10月份雾霾期到来之前,这个产品还无法做出来上市,错过打仗时间,这一仗就没法打了。所以我们至少要预留十个月的开发时间。

那么,我要找谁来做这个产品呢?我就开始翻通讯录,找一找过去熟悉的兄弟,看看谁适合出来打仗。我发现了一个人,他叫苏峻。在北京当大学老师的时候,我还跟他合开过一个小设计公司。

我之所以想找他,有这么几个原因。

第一,熟悉,我们的交流成本很低。第二,他是老师出身,能忽悠。你要组队的话,能忽悠是很重要的。第三,他是设计师,所以他对产品的把控没有问题。第四,我认为他的职业未来没前途,最多是一个大学校长。

我约了他在老舍茶馆里面见的面,跟他讲净化器这一仗多么有机会,有可能在几年时间里做成一个百亿级的企业。从一个老师出身,三年能做出一家市值100亿的公司,你就成仙了。这是一个成仙的机会。

苏博士最后同意加入了。那个时候,时间已经很紧张了,那这一仗应该怎么打呢?

第一,迅速组队。组什么样的人呢?我建议他组日本人的队伍,完全去挖日本公司里的工程师。在这个世界上,日本人做电器还是不错的。

第二,迅速找对标公司,一票做到1000块以内。

第三,找日本工厂。跟日本公司合作非常稳定,而且日本公司都非常忠诚。

当时是2月份,我们希望用10个月时间,从零开始设计、制造,摆平所有的供应链体系。

10月份出产品还挺紧张的,所以那个时候真的是一天当两天用,每天12小时、14小时地工作,一周干7天,完全进入了创业状态。我记得反正三年下来,苏博士的头发都白掉了,而且还少了。

另外,为什么我讲商业社会的信号很重要?

那一年,也就是2014年年初,市政府有一个官员来找我们,是我负责接待的,他跟我说北京要开APEC。APEC一开,北京的雾霾会比往年晚来一个月,所以我们又多一个月研发时间。

11月8号,我们发布了小米净化器。第一年卖了不到100万台,可能有10亿多一点的营收。第二年卖了200万台,收入17亿。

苏博士在第二年时候做了一次融资,按10亿美金估值,大概70亿人民币。所以我跟苏博士讲,三年还你100亿,两年给了你70亿,剩下一年你自己弄吧。

三个小米的产品案例总结下来,说明了要把一个生意做成,先了解它的生意本质,是多么重要。

只有真的了解了一场商业战争的本质,你才有可能打赢它。

创业7年 小米联合创始人说没想到这么长 这么痛苦

“小米的下一代是什么?”

“说实话我也不知道,我们可能是又一次逼近了对终极手机的想象。”

面对社员的提问,5月13日,小米联合创始人、副总裁刘德在混沌研习社课堂如此回答。

刘德称,做公司有两点很重要。一方面要知道自己优势,另一方面要想象未来。如果两个圈没有交集,要迅速改变。如果两个圈有交集,要把交集的部分迅速放大开,这可能是未来。

本文根据小米联合创始人刘德5月13日在混沌研习社的课程内容整理而成,内容为全部的1/7。

文|刘德 小米科技联合创始人、副总裁、小米生态链负责人

2017年4月,是小米成立7周年。

我分享下我这7年的感受,总结起来就是 “三个没想到”:第一,没想到这个仗这么大;第二,没想到打了这么长时间;第三,没想到打的这么痛苦。

  创业如何从0到1000亿市值?

第一,没想到这场仗这么大。今年按雷总的目标,如果不出意外的话,小米应该稳稳的过一千亿的营收,我没想到有这么大规模。

七年前,雷总把大家集结在一起的时候,雷总用“能不能用四年时间做成一家100亿美金市值的公司”来动员大家,我们觉得挺好的。四年前,100亿美金,对我们这些工程师来说,已经很大了。说服一个人出来创业,最重要的因素是什么呢?把这件事情忽悠的大一点,因为一件事情足够大的时候,就能够吸引人。

当我们卖出第一个30万台手机的时候,用了不到三个小时。我们迅速修订了这个目标,我们觉得这不仅仅是100亿美金市值的公司,而是有可能成为一家1000亿美金市值的公司。

第二,没想这么长时间。四年做一个上市公司,大家分钱,啥都不耽误,多美好。忽然打到第七年的时候,我们发现路还长着呢。

第三,没想到这么痛苦。所有创业的人都应该感受的到,当你真正创业了,远远比你想象的痛苦。我看到一个小baby,最多也就一岁。今天中国的创业环境多么好,创业者年纪越来越小。

我觉得创业非常像在大学里面的谈恋爱,短期的记忆是痛苦的,长期的回忆是美好的。创业就是这样的,创业过程中每天都是痛苦的。只有你退休以后,坐在家里回想起来你还做了一件你非常想做的事情,这个事情对社会有意义,那是美好的回忆,这就是创业。

也有人问我,小米将来上市了,你还干点什么?这事其实挺痛苦的,因为任何一个时代的大机会是有限的,而对我来讲,我很难找到一件比做小米更刺激的事情了。

你同意吧,我们用七年的时间,从零开始,做到一千亿的营收,再没有比这刺激的事情了。所以这也挺痛苦的,不干小米我还能干什么?这种话我非常愿意跟我团队的人分享,因为我希望他们理解,能干这一件事就不错了,不要再有别的想法,大家踏踏实实把小米这件事干好。

当我们给不了他们更多的工资和期权的时候,只能忽悠他们,我给你们一个感受和体验。在这个世界上,20、30岁的年轻人有机会亲眼目睹一个企业从零开始到一千亿的过程,这样的人不多的。在小米,能给你这样的机会,让你在一线实操,让你感受从零到一千亿的过程。

有一次我去拜访了一个企业界的老前辈,他两次实操过一千亿的过程。所以我就问他,你有两次这样操盘的经历,能不能跟我分享一下到底是什么因素能让一个企业从零做到一千亿市值?大家都知道外界的因素是机会,但我就想知道内因是什么。他的回答就两个字——吃亏。

由此我一下子想起了很久以前读过的一篇文章。别人问李嘉诚,你生意做的这么大,到底怎么做的呢?他说最核心的是当你能挣十块的时候,挣八块。

这两个原则,跟今天小米高性价比逻辑是完全一样的,性价比是很重要的。

  小米是不是增长太快了?

小米创业前三年,第一年做了126亿,第二年314亿,第三年743亿,后来可能780亿,今年大概1000亿,基本上以这样一个速度成长。

所以经常有人问我,小米的增长是不是太快了?因为一家公司增长太快了,不是什么好现象。像人一样,长太快会不健康。但是互联网公司的速度,跟传统公司确实有差异的。

传统的公司,像一棵松树,可能需要用30年、50年的时间慢慢地长大,一百年长成一棵参天大树。但松树往往会在枝繁叶茂的时候轰然倒下。今天的摩托罗拉和诺基亚的手机业务就是这样,大家都不知道问题出现在哪儿,轰然倒下,救都没得救。

而互联网公司更像竹子,雨后的春笋能一下子成长起来。如果环境成熟,三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。但是竹子的问题在于生命周期很短,它需要不断新陈代谢。

所以小米做生态链的模式就是要把小米打造成像竹林一样的公司,而不是松树一样的公司。我们通过投资发现我们的竹笋,把它们变成一片竹林。

竹林公司比松树公司更稳定、安全,因为它能完成自我新陈代谢,扩张起来没边界。我想扩张任何一个领域,只要投一家公司就起来了。这就是竹林效应。

  创业7年,小米收获了什么?

我们总结过小米的这7年,到底得到了什么?因为小米在第4年的时候,估值是460亿美金。我觉得公司增值不增值不重要,重要的是一个公司打了几年仗下来,到底收获了什么?我自己总结一下大概有以下8点。

  团队

第一个收获是团队。

那时候我们每天工作12小时,每周上六天班。这些平均20几岁的年轻人,一仗一仗打下来,增长了很多经验、教训,得到了自我提升和成长。我们锻炼了一支强有力的能打硬仗的队伍,这是我们第一个收获。

  品牌热度

第二个收获是品牌热度。

大家可以回想一下,在过去的十年甚至二十年里,中国TO C科技领域,其实没有打造出几个有热度的品牌。

这个世界上品牌多了,但是有热度不容易。天天羡慕嫉妒恨,天天盯着你,这是品牌热度。有热度的品牌,是小米的一大收获。

  活跃用户

第三个收获是活跃用户。

我们打造了一批精准的用户群,这些用户是17-35岁的理工男。随着米家产品出现,这个年龄到了45岁,但是最经典的用户还是在29岁-39岁之间这一段。我们打造了两亿的活跃用户,用户群的年龄阶段在上升,这很重要。

我记得第一次到美的,方总说美的有3亿的用户,用户的电话号码都记着。其实电话号码没价值,最重要的是有活跃用户。

活跃用户跟传统用户有什么不同呢?我举一个形象的例子。活跃用户等于他们都坐在你家的客厅里,他很无聊,你出什么产品,他就会看到,获取用户成本很低。而传统的用户等于散落在大街上,获取用户成本是很高的。因此保持用户活跃度是非常重要的。

  电商平台

第四个收获是电商平台。

2015年的米粉节,小米网同时动员了2000万人上线买东西。今年的米粉节,同时有5000人在线买东西,这是一个非常高效的电商。

世界上的电商,没有哪一款不是烧钱烧出来的,即使京东也有巨大投入。但是小米没有烧钱。因为在六年前,我们投了一笔钱,做了一个小米手机,小米手机只在小米电商平台上发售,因此这款产品拉动了一个副产品叫电商。

小米电商可能是世界上少有的靠产品的拉动力带出来的电商。这就是为什么我们后来开始做生态链以后,要求生态链的产品都要做那些自带流量的产品。

因为当产品和渠道博弈的时候,如果产品更强悍,单一款产品自动成为引流商品的时候,所有渠道都找到你说,兄弟我帮你卖吧。但当一款产品没有强拉动力的时候,跪求这些渠道,它能帮我卖吗?渠道说没问题,给我一半利润。

这个世界上渠道跟产品永远是在博弈的。在大众消费品类里面,这个现象不凸显,我给大家举一个电影的例子。

在电影领域,影片和渠道一定是博弈的。影片烂的时候,制片人求着渠道说你替我发行吧;影片牛的时候,渠道求制片人独家授权。

为什么我们赶上了美好的时代?因为这个时代,渠道不像历史上那么强权了,自带流量的产品有资格跳出来和渠道讨价还价,这是非常有趣的一个现象。

  供应链

第五个收获是供应链。

一家公司流水过了一百亿以上的时候,一定要把供应链理顺了。

小米生态链做硬件产品成本控制比较好。

有些来小米参观的传统企业,他说看到小米产品的价格,我想哭的心都有,我的成本比小米产品零售价还要高。

硬件是非常考验供应链的。我记得美国有一个做风火轮的团队,成批买小米的移动电源,拆了它用电芯,因为便宜。

  资本

第六个收获是资本。

一个企业高速增长的时候,少不了资本的助推。所以小米过去的几年里,我们所有给投资方的承诺,都做到了。

换句话说我们帮助这些大佬们挣到了钱,所以我们做生态链的时候,这些大佬相信我们,愿意投资给我们。

今天围绕小米生态链,有60家大大小小的基金,来跟投小米的生态链。所以一家公司在高速增长的过程中,只要能拿钱解决的问题,要迅速拿钱解决。任何一个公司手里面现金多都不是好现象,因为中国股市不健康。

美国股市很有趣,有些大公司一发财报,专业人士一看现金很多,股市马上就掉。中国人很奇怪,这么多钱怎么会掉呢?因为投资人认为你拿那么多钱,但是无作为。

再举一个很小的例子。前两天我们电饭煲公司的老大跟我说,德哥咱有钱了,我手上现在有一亿现金。我说,兄弟,你要迅速把这一亿现金都花出去,马上招更强的人,拓更广的渠道,研发更好的产品,手上一定不要拿那么多现金。

  信誉

第七个收获是信誉。

一个米粉使用我们的产品遇到问题,我们会马上派人帮他解决,我们在用户端有非常好的信誉。我们给投资人和银行的承诺都做到。

所以不管是在银行体系、资本体系还是用户端,我们都有非常好的信誉,这是小米又得到的一个东西。

  方法论

最后就是方法论。

我们创业的这么多年,积累了大量如何做公司、如何做产品的方法论。我认为小米干了几年下来,真正拿到手有价值东西就是这些。

我们想把小米做成一个平台,用它帮忙这些生态链公司,在他比较小的时候,给他像小米这样的8点优势,帮忙他高速增长,迅速从小公司成长为中等规模公司,飞到平流层上去。

互动问答

混沌研习社社员:

有位大佬说过,学习成功的案例是没有用的,失败的才有用。我们今天学小米成功的案例到底有用吗?

刘德:

我分四个维度回答。

第一,今天中国的大佬说话都是要搏眼球的,所以你要乘以0.8,不要全信。

第二,不管是成功的案例还是失败的案例都有参考价值。这就像我们学棋,要背棋谱,要复盘,都是有参考价值的。

第三,所有已经发生的商业案例都是彼时彼地的。商业最美妙的是变化,有时间轴的,你一定要知道环境是变化的。

对过去的研究和学习肯定很重要,但是时间轴不能照搬。就像小米经验一样,很多人问,德哥你能不能告诉一个成功的办法,这是不可能的。尽管满机场放着很多成功学的书,但是很少有人因此成功。

第四,你看到的和媒体宣传的企业的案例并非完全真实。

我做小米的时候,外面有各种对小米战略布局、成败案例的解释,但我深入其中发现跟我讲的并不完全一样。也许我们某一个正确的战略决策,并不是深思熟虑的结果,而是完全靠误打误撞的运气。

有的时候运气确实占据很大的成分,所谓过去成功和失败的案例不一定就是最真实的那一部分。像我这样的亲身经历过的分享才更有价值。

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我从文中总结的是:
1、小米利用自己的手机品牌知名度,销售净化器、插线板这些周边这个想法很新颖;
2、小米每件东西的价格都做到很低,量容易上去;
3、小米周边都卖的不错,特别是文中提到的三个,营收很高。
移动电源、插线板、净化器都没有很强的巨头,而且现有产品的外观,功能都很有“痛点”需要解决。但外观性创新是大家都看得见,摸得着,容易模仿的,一旦当传统行业巨头反应过来了(比如公牛),那么没有核心技术作为壁垒/后盾,光靠品牌、外观、价格打头阵,很容易被拉入红海,变成只有营收,没有利润的产品。而技术更强、供应链更成熟、销售渠道更扎实的传统企业,很容易就翻身,那这场“商业战争”,孰胜孰负仍未可知。

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