郭台铭和雷军都欣赏加一联创创始人谢冠宏 做一家没有品牌的品牌公司

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发布人: | 发布时间:2014-03-12,星期三 / 浏览次数: / 1个评论

在我印象中,从来没有见过如此简陋的CEO办公室,只是和外屋草草隔开的狭长一条,看上去应该不足四平米;我们在靠窗的小桌子说话,透过隔音不好的窗户能清晰听见外面传来的汽车喇叭声。

屋子的主人见到我说的第一句话是:“我创业实属无奈,年纪大,胆子小,运气好。”他中等身材,穿着一件普通的衬衣,算得上整洁,可能是出于谨慎,他说话声音不大,态度温和,总之,一切都不足道。

没有人能从眼前的场景,猜出他的过往经历。他叫谢冠宏,曾是富士康最年轻的事业群级总经理;在他手底下,曾经带领设计、生产出iPod播放器、iPod Hi-Fi音箱、Kindle电子书、Lenovo平板与手机等许多风靡全球的电子产品;专利授权超过1000件,其中美国专利超过140件,更斩获不少国际大奖。

在网上搜索谢冠宏的新闻图片,多是和各地政府领导人的会谈合影,那都是富士康留给他的印记。假如不是一场阴差阳错的误会,他不会离开富士康,也不会今 天蜗居于此,开始创业的第二人生,更想不到还做得有声有色。“加一联创”也许对外界来说还是个陌生的名字,但是小米去年推出的听歌神器——小米活塞耳机, 正是出自于他的公司“加一联创”。

2013下半年,出货量过百万,营收过亿,2014年获得iF国际产品设计大奖。沾着小米的魔力,加一联创成为成长最快的初创企业之一。”

在富士康跟随郭台铭,出来创业幸逢雷军,谢冠宏说自己这一路都可以算是有贵人相助。

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富士康和郭台铭

谢冠宏在富士康工作十年,算是一个异类存在,但他却成为富士康的最年轻的事业群总经理之一,盖因为在他手下,力主接下了苹果iPod订单。正是因为这个基础,富士康最重要的iPhone和iPad业务相继而来,后来谢冠宏又坚持接下了Kindle电子书业务。

谢冠宏所有的业务都是在郭台铭的挑战下展开的。“老板挑战你,给你压强。这是他的习惯和方式。这其实就像少林寺里为了防止功夫未成的少林弟子下山被人击败,辱及少林声名,设十八铜人阵。”

郭台铭的检验往往是谢冠宏面临的最严峻的考验。在拿到最早一版kindle样机时,郭台铭问:“电子书经得住吗?”话音刚落,只见到电子书飞过头顶,重重落在硬瓷砖地面上,“如果坏了,这个生意就不准做了。”结果面朝下的样品被捡起拍拍灰、依然操作如常。

但Kindle依然是个很大的挑战。“当时全部都是新科技,几乎都要无中生有变出来。我们为了摔不坏,用了铝镁合金防滚架,这在当时是个突破。如何实 现3G上网?我通过朋友在海外找专家……反正无所不用其极。”而郭台铭顾虑这款谢冠宏据理力争的产品如果失败,会在客户那里有怎样的影响,他对谢冠宏说: “要做给我搬出园区、成立别的法人来做,别丢人!”所以在六、七年间,谢的团队成了“园区外的富士康”。

正是因为谢实现了在亚马逊看来都几乎不可能的任务,所以亚马逊Kindle的代工一直到现在的第五代产品都独家给了富士康,这在行业里几乎是从来没有过的事情。

郭台铭对于风险细节的考虑和把控,让作为下属的谢冠宏感触颇深。从他的角度,郭台铭的每一次压力和挑战都是对于提醒他对于风险的重新认识。在iPod业务的首次成功接单时、郭台铭要求谢的团队连夜写出100条可能犯的错误,而kindle亦是如此。

今天,谢冠宏对郭台铭毫无怨言,“他脾气是很糟糕,动不动就骂人。但他是个很理性的人,我们选这个客户对不对,它会不会成为行业主流。这个产业方向对 不对。因为对于郭老板来说,如何使用人才,有很重要的机会成本。一个产品如果不成功,可能还会同时错过另外一个成功的产品。这是双倍的损失。”

一个乌龙的意外,对他而言是天翻地覆

2012年下半年,谢冠宏因为一个请假事件阴差阳错惹怒了郭台铭, “我在深圳和他报告请假提前一天这件事情,而且还是搭郭董的专机一起回台湾,所以以为他同意了,”结果第二天,谢冠宏在航班临起飞前,接到郭台铭的电话,要他参加会议.一边是军令如山不容挑戰, 一边是飞机已经关闭舱门下不了飞机的无奈, 在郭台铭震怒下的一句气话,嘎然终结了谢冠宏和富士康的联系。统管几万人的总经理一下子就没了工作。

雷军

雷军和谢冠宏的相识也是在富士康时期。

当年,雷军曾以一个小厂商的身份登门拜访的郭台铭。雷军把他到处宣讲的互联网手机的思路讲给郭台铭听,郭台铭当时还并未体会到雷军这种模式的魅力。

作为创新部门总经理,谢冠宏认为小米的做法将迅速在中国市场赢得机会,手机电脑化是很多年前他就看到的趋势,此次会面成了日后加一联创和小米合作的机缘。

离开富士康的谢冠宏其实一直顾念着郭台铭的旧情。在出路选择上,对于50岁的他而言,生活轨道变化最小、最安全的肯定是来自其他制造工厂的 offer,一旦如此,也意味着他将和旧日老板水火不容,从感情上他不想看到这样的局面。“我当时也还是很沮丧,觉得自己过去几年这么拼命,还落得这样下 场,再去适应其他老板搞不好也不会有什么好结果。而且这么多年,那种苦日子也过够了,想再做事情能不能不再仅仅是执行,也能把自己的创意发挥出来。”所 以,即使一直觉得自己年龄大,胆子小。他的潜意识中也有着创业的冲动。

后来一次在香港,他见到了雷军,有过深谈。对于雷军来说,谢冠宏在富士康多年的产品制造经验无疑是将极大提高小米对新产品的实现和把控能力,雷军开出 的条件是谢冠宏成为小米第九位合伙人。谢冠宏没有答应,按照他的说法是认为自己并没有参与最初的创业阶段,这可能也是他胆小的一种体现。

后来雷军又对他说:你仔细想想,哪天想创业一定要先找我投资。谢冠宏开玩笑说,如果我要开家卡拉OK厅也会投资吗?雷军说会。

雷军的诚意打动了他。他开始认真考虑雷军的提议并听取雷军的建议。

谢冠宏万万没想到,雷军提议的创业方向是耳机,而且按最初的构想,是定价49元的耳机,他以为以自己的经历,最起码会做个电视这样的大物件。对于 做过ipod、kindle这种明星产品的谢冠宏来说,这中间巨大的落差让他至少辗转反侧了两天两夜,不知道自己为什么会“沦落”到做这样的事情。还有他 觉得不好启齿的原因是,当初离开富士康,有二话没说要跟着自己出来创业的兄弟,他该怎么对这些人说要做一款49块钱的耳机呢?

雷军有他的产品逻辑。在找到谢冠宏之前,他已经有了做耳机的想法,只是一直没有合适的人选。“雷军试了市场现有的很多产品,都觉得不理想、不好看,重 要的是,作为配件,耳机对手机的观感有很大影响,关键目前这个市场是空白的。”按照2012年的统计,仅上半年与2011年年同期相比,手机配件的销售额 上涨了32%,其中需求量最大的就是耳机。但是国内还没有知名品牌,国际品牌的价格普遍偏高,对于一个创业公司来说,这其实是个很好的机会。“我们为什么 不在这个市场干到第一名?”雷军说。

谢冠宏想通了,他也最终向跟他出来的创业伙伴讲了这件事,不出意料的创业伙伴也都惊呆了,但惊呆之后,他们也很快接受了这个现实。

小米联合淡马锡等投资机构很快完成了对加一联创的投资。

创业,让50岁的谢冠宏,像一只还没有飞翔过的雏鸟一样,激动又紧张。他把所有环节都仔细想过,“我连自己用普通话沟通的能力这样的问题都想过。”

他向雷军提出了一种独有的合作模式,这可能也是合作模式的创新之举:耳机产品使用小米的品牌和销售渠道,同时产品以出厂价供应给小米,双方在销售完成后再利润分成。

“因为我每个角色都扮演过,”在进入富士康之前,谢冠宏曾经参与创立美格显示器,“我知道在品牌和代工厂之间永远都会有一道解决不了的难题。品牌商会 指责供应商的价格太高,供应商会觉得品牌赚太多,这种天然的矛盾会造成彼此不信任,不信任的成本是很高的。我不要这样,要解决掉,我把产品做到低价又好 用,你扩大销售。我们内部这样形容两家合作,就像大家去抢银行,看看各自都有什么资源,然后摊开讲风险,命是绑在一起的,赚钱了大家就都有份。”

坦诚和信任,使得这两家公司形成了一种水乳交融的新型合作关系。

 99元耳机的秘密

谢冠宏说,现在这款99元的耳机,能够媲美森海塞尔IE800,而后者的售价在5000元左右。这个说法当然受到了一些内部批判:听上去过去夸张,所以“为了显得更像事实,我们只说能够PK市场上300元的耳机。”

在富士康做大客户的经历给了今天的谢冠宏很多有益的经验。

“日本人的细心和耐力,对产品要求的完美和精细是难以想象的。你拿10个样机给他,他能每个都挑出50个毛病来。找你开会,能从早上八点钟一直讲到晚上十二点。”

“贝索斯眼光高远,做事有大局观,但最重要的一点,是他像成吉思汗一样,对于目标的锲而不舍。当年电子书的生态,是亚马逊一点点从0开始做,在国外谈 版权是很困难的,要让所有书都统一定价4.99美元,这简直是不能想象的事情。亚马逊专门负责谈版权的律师就有200人,这个痛苦期可能要有一两年时间, 没有毅力是坚持不下来的。贝索斯另外一点不同于其他领导者或者比他们做的更好的一点是对消费者的重视。贝索斯在公司开会时会刻意留出一把空闲的椅子,用这 个方式告诉在座的管理者,必须考虑坐在椅子上的人——消费者,那是房间里最重要的人。对于消费者任何想法,他总是想办法回应和服务。”

“苹果,会拿出一只梅第奇的钢笔,指着这个4000块钱的东西对我说,用100块钱给我做出这样的质感来。”

就是这样的魔鬼训练让谢冠宏有信心去面对一个全新的供应链。“要成本控制必须了解供应链最细节的地方,有多少零件,是什么材料,材料的几个,人工的价格,模具的成本,深入是唯一的解决之道。”

谢冠宏想得很仔细,但是却还有意料之外的事情发生。谢冠宏没有想到的是洪水般涌来的网络压力。作为网络热点,小米传出做耳机的消息后,一片质疑声。

“我就想拼了,我就用杀牛的刀杀鸡。我要你看到产品就会闭嘴。所以我们的产品有种材料是皮振模,这都是用在很高端产品的材料。为了这种材料,我一个产品的成本要增加10块钱。”

但其实谢冠宏还有悬在头上的达摩克利斯之剑,他有限定的售价。为了达成49元的目标价格,又不要把产品做的太差。谢冠宏对供应商可谓精挑细选。“我不 能用太小的,恐怕品质没有保证,也不能用太大的,太大的供应商可能不会用心对待我。中等规模的供应商,还要有一起成长的决心。双方共同努力把成本做低。” 耳机的金属件供应商就是加一联创选定的核心合作伙伴。“在我们还没有做产品之前,他把所有的资金都敢押进来。我们也支持他,给他钱买机器,这种机器相当昂 贵。如果不是批量购入几十台,可能现在这部分零件的成本要贵上十倍。”

最终,因为使用了足够好的原料配件,这款预想定价49元的耳机最终定价99元,某种意义,这是雷军对谢冠宏第一仗的认可。“雷军当然对产品还有不满意,不满意产品才会有进步。再说,其实产品做不好,帮我们承担最大压力的还是他,对这点我一直心存感激。”

现在,谢冠宏对做耳机这件事甘之如饴。“做手机,做电视,其实按照现在的市场模式,赚钱都很少,而且手机硬件的差异化其实很小,屏幕是做好的,解决方 案是做好的。配件市场相对要……,可以用更健康来形容,而且有更大的发挥空间;第二耳机的周期很长,所以压力没有那么大。”

再回想富士康时期,已经是相当遥远的事情。谢冠宏很想对那个时期的自己说几句话:“不要那么紧张,事情可以多做点减法,更专注一点;除了冲业绩,提供附加价值也很重要,要学会坚持自己的创意,尽量说服客户;尽量不要那么凶,不要不断给自己和别人压力,要学会容忍。”听起来,这更像是对富士康的反思,所 以他很快就又接着说,“以前的氛围像军队,做事像打仗,要不断鞭策下属,要时刻防止浪费,时刻有压强,24小时随时都在电话上。很多决策当时就要做,容不得人思考。我现在觉得不能想象那种生活,但如果我再回去,我完全理解郭老板(郭台铭)。形势比人强。所有人的角色和命运都是被塑造的。”

公司的发展速度超过最初的预想。在2013年,耳机的销售量超过100万,2014年的销售目标是1500万。“我的思路和雷军类似。产品一定要专注,并且做大规模,尽量做到物超所值。”所以除了小米之外,谢冠宏也在接触其他的厂商。“就像所有大的航空公司,他们的引擎供应商都是来自一家,可能你不熟悉它的名字。我们就希望成为这样的厂商,做一家没有品牌的品牌公司。”

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